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快书包徐智明反思创业我错在哪

发布时间:2020-02-19 16:28:51 阅读: 来源:保温杯厂家

过去几年,电子产品、服装和家具的线下零售都被电子商务模式颠覆,上网购买变成人们的重要选择;但是,零售中最大的一个品类——杂货始终没有被互联网撼动。很多互联网从业者看到了当中的机遇,一些杂货类电商因此纷纷上线,而当中像快书包这类主打“1小时送达”企业最为引人关注。

随着时间的流逝,如今,这些试图通过互联网冲击线下杂货销售的创业公司,是否已经建立起颠覆传统业态的创新呢?让我们来听听一个创业者的独白!

1月23日,快书包创始人徐智明在微博上公开“叫卖”快书包,引起了业内关注。这家创立于2010年,主打“1小时送达”服务的创业公司,曾声称要做“网上711”,为何成立四年后,就面临被出售的命运?是否真像徐智明在其微博中所写那样——“快书包自采货物、自建仓储、自建物流、一小时到货的模式,可能是个错误的方向。一小时到货确有需求,如阴雨天的雨伞、晚餐前的茅台等急需品,但是集中这些需求,支撑整个网站快速增长,确实很困难。我们努力挖掘更多具有这种特征的商品,但四年来,找到的还是不够多。”

日前,《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)带着这些问题专访了徐智明。

概念没问题,选错了运营模式/

NBD:去年9月,您宣布快书包进行转型,放弃了“1小时送达”的物流服务,转而做进口商品的特卖活动,同时裁撤了整个配送部门以及技术部门,仅保留运营以及客服部。为什么要放弃?是“1小时送达”这一概念本就有问题,还是企业的运营模式出了问题?

徐智明:放弃是无奈之举,主要是因为账上的资金不足,转型做进口电商也非常仓促,没有经验,匆匆忙忙推出“爱抢购”项目,现在看来完全是仓促应战。转型做进口食品特卖的另一个原因,是当时快书包本就在卖进口食品,特卖只是变化了卖的方法。

“1小时送达”概念本身没有问题,主要看怎么来进行运营。我几年前说过,如果过几年还是只有快书包一家在做“1小时送达”,可以说明我的判断出了错,但现在的情况是,无论是国外还是国内,都有这类主打“一小时送达”的企业,比如美国的Instacart,成立于2012年,现在已经融了好几轮资。又比如国内的社区001,闪送等;以及2013年,京东在山西开始试水一小时送达,2014年又在北京地区推出“211及时达”。这都证明“一小时送达”这一概念还是有市场前景。这些公司只是在具体的运营模式上有差别,比如有自建配送,也有和社区便利店合作。

从目前整个行业来看,Instacart公司是我理想的模式:自己不建仓储,物流采用呼唤配送,即把物流环节外包出去,配送员用手机抢单,多劳多得,有点类似现在的E代驾模式。

NBD:“1小时送达”这个概念没有问题,那么其意义在哪里?

徐智明:有两个方面,一是,在商品同价、同品质前提下,几乎所有的消费者都希望所购商品能够尽快到达自己手上,这在快书包的物流配送实践中已体现出来,比如我们的一些无法“1小时送达”的商品最开始需要3天才能送达,后来提高到2天,现发展成次日到达甚至当日达,但从用户的反馈来看,他们还是希望越快越好。二是,另有部分商品是用户急着使用的,比如零食、口罩、雨伞,这种需求就必须通过 “1小时送达”来实现,正是因为这种需求的存在,才使上述这些企业能坚持运营。

自建仓储、物流,难实现高效运转/

NBD:那为什么当初要选择自建仓储和物流?目前,仓储和物流占了多大的比例?

徐智明:快书包创立之初,的确想过采用Instacart目前的模式,但由于2011年时,智能手机远没有现在这样普及和发达,因此只好选择自建配送体系。

本打算进行轻资产运行,但后来发现越来越重,自建仓储后,又自建物流。快书包成立至今,在营销和传播上几乎没花过钱,最大的成本就是仓储和物流,我仔细算过,所融的1500万元里面将近四分之三都用在了物流和仓储建设上,这也是我最值得反思的地方。

快书包在全国7个城市建了20多个配送站,北京9个站,上海4个站,杭州2个站,其他城市1个,每个配送站大概配2~3人。我们是以商圈为核心,服务写字楼用户。最后发现,工作不饱和是一个非常严重的问题。

NBD:那为什么不裁掉部分业务员?

徐智明:因为订单波动比较大,比如工作日的订单就比较多,周末比较少,为了保证1小时送达的承诺,不得不雇佣大量的配送员来保证服务,但后来发现一个问题,大部分配送员将近一半的时间都是闲置的,但为了保证配送,还不得不继续养着,这造成了资源极大浪费。

2013年,企业发展达到最高峰时,每天大概最多能接300多单,平时稳定在200单左右,也就是一个站平均接10单。我测算过,一个配送员如果每天送7单,那么能够保证不亏钱,送10单左右,单个配送站就能盈利,送14单左右,整个公司就能盈利。但从实际效果来看,配送这块一直没有有效运转起来。

反思发展,未找到更多大需求量商品/

NBD:如果总结经验教训,那么快书包的四年走了哪些弯路?有哪些经验教训?

徐智明:首先,创立快书包在时间上早了一些,那时候移动互联网和智能手机才刚起步不久,如果是在2012年后,那么快书包就不会选自建物流和仓储了,肯定用移动呼叫模式,也就是签约的配送员抢单,比如送一单挣5元这种,既节约了成本,又解决了订单波动较大的问题。

此外,真正值得反思的地方,是四年时间里,快书包没有寻找到更多类似口罩这种,需求量非常大,消费频次高,并且需要一小时送达的商品。有限的地域范围,加上有限的需求,结果就是达成交易的概率和频次非常低,快书包一直在调整运营方向,但一直没有突破这道关口。

快书包目前卖得最好的单品是口罩,2013年卖了20万个,以至于后来只要到了雾霾天,订单就被刷爆了。

NBD:您上月底在微博上“叫卖”快书包,在业界引起了很大反响,目前,是否已经找到了买家?如果已有接手方,谈到什么程度?

徐智明:目前已经在与几家有意向的买家进行接触,但具体的交易进展不方便透露。

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